Lato HR

Onlajnizacja narzędzi przywódczych dla potrzeb pracy zdalnej

1. Charakter nowych wyzwań. Poziom strategiczny, operacyjny i wykonawczy.

Gwałtowne przyjście pandemii przyniosło natychmiastowe – z dnia na dzień „zamrożenie” gospodarek krajów, działania całych branż oraz firm. Organizacje odpowiedziały równie skokowym i częściowym lub całkowitym przejściem swojej działalności operacyjnej do pracy zdalnej. Pojawiły się więc nowe wyzwania na wszystkich trzech poziomach przywództwa:  

• Poziom strategiczny

Szczególnym wyzwaniem o charakterze strategicznym (co trzeba osiągnąć?), i wspólnym dla liderów we wszystkich dziedzinach gospodarki, wydaje się być utrzymanie efektywności ekonomicznej w odniesieniu do działań, które obecnie wykonywane są zdanie, a uprzednio w siedzibie firmy.

• Poziom operacyjny

Wyzwaniem o charakterze operacyjnym (co trzeba zrobić?) wydaje się być utrzymanie zaangażowania zespołów oraz pracowników, przyzwyczajonych do bezpośrednich kontaktów w pracy w siedzibie firmy.

• Poziom wykonawczy wyzwań

Wyzwaniem o charakterze wykonawczym (jak to zrobić?) wydaje się być systematyczne i systemowe motywowanie. Warunki pracy zdalnej, częściowo zdalnej, oraz hybrydowej wewnątrz tej samej firmy już same w sobie potęgują to wyzwanie. Wyzwanie to sięgać może jednak poza granice firmy, gdy na przykład część dostawców zmuszona jest do działania online, a niektórzy nabywcy preferują kontakt zdalny.

2. Kwantyfikacja nowych wyzwań

McKinsey w artykule z lipca 2020 roku podaje że za 68% spadku wydajności podczas pracy zdalnej odpowiadają trzy przyczyny:

• ograniczona współpraca między członkami zespołu (34%)
• brak procesów zarządzania efektywnością (17%)
• brak motywacji pracowników i zespołów (17%)[1].

Chociaż po około dwunastu tygodniach kolejno różne branże oraz firmy odmrażały stopniowo biznes wracając do pracy jak poprzednio, to jednak wciąż praca zdalna pozostaje i pozostanie powszechną praktyką. Warto więc pomyśleć w jaki sposób liderzy mogą zaadresować wyzwania, jakie pandemia przed nimi postawiła.

3. Dziewięć kroków dla rewizji przywództwa w pandemii – zaadresowanie wyzwań.

Pytanie obecnie nurtujące liderów to: w jaki sposób na użytek konkretnej firmy określić działania na poziomie strategicznym, operacyjnym oraz wykonawczym? Proponowanym podejściem, które pozwoli praktykować efektywne przywództwo w pracy zdalnej czasie pandemii, jest dziewięć poniższych kroków do zastosowania w trzech etapach:

• Etap 1. Scenariusz odrodzenia gospodarki oraz własnej firmy.

POZIOM STRATEGICZNY
> Krok 1. Określić scenariusz odrodzenia dla gospodarki
> Krok 2. Określić długość trwania wybranego scenariusza dla gospodarki
> Krok 3. Określić scenariusz odrodzenia swojego biznesu

• Etap 2. Scenariusz dla pracy zdalnej we własnej firmie

POZIOM OPERACYJNY
> Krok 4. Zaplanować scenariusz pracy zdalnej swojego biznesu
> Krok 5. Uwzględnić aktualny poziom „zdolności adaptacji do pracy zdalnej”.
> Krok 6. Wyzwolić w pracownikach motywację do realizacji zadań i osiągania celów poprzez pracę zdalną

• Etap 3. Scenariusz modelu przywództwa oraz onlajnizacji narzędzi

POZIOM WYKONAWCZY
> Krok 7. Zaadaptować swój model przywództwa do pracy zdalnej
> Krok 8. Zaplanować narzędzia dla wybranego modelu przywództwa.
> Krok 9. Zaplanować scenariusz onlajnizacji narzędzi

Szczegółowy opis poszczególnych kroków zawiera poniższa tabela.

Tabela 1. Dziewięć kroków do adaptowania przywództwa dla pracy zdalnej

Źródło: opracowanie autora

O ile działanie organizacji offline w zakresie przywództwa w równym stopniu pozwala liderom używać podejścia procesowego jak i charyzmatycznego –opartego na cechach swojej osobowości, to motywowanie pracowników w ten ostatni sposób napotyka na silne ograniczenia poprzez brak kontaktu osobistego. Rozwiązaniem może być wypracowanie nowych lub zaadaptowanie znanych narzędzi przywództwa do pracy zdalnej, inaczej mówiąc onlajnizacja narzędzi.

4. Diady jako przykład onlajnizacji narzędzi przywódczych.

Podczas pracy firmy w sposób tradycyjny przydzielanie wspólnego zadania dwuosobowym zespołom zwanym diadami sprawdza się zarówno w odniesieniu do dzielenia się wiedzą (rozwój), jak i w odniesieniu do efektywności wdrożeń. Nierzadko zdarza się, że zespoły dwuosobowe tworzą się w sposób nieformalny na kanwie kultury firmy, szczególnie jeśli promowana i praktykowana jest praca zespołowa lub jakakolwiek inna forma współdziałania. Sprzyjają temu warunki socjologiczne, czyli to, że miejsce pracy jest naturalnym środowiskiem do spotkań z innymi ludźmi.

Podczas pracy zdalnej, gdy ekran i klawiatura reprezentują barierę  zarówo fizyczną jak i socjologiczną, znacząco ograniczającą kontakt o charakterze spontanicznym, lider może onlajnizować przydzielanie i monitorowanie zadań.

1. Lider może kierować działania diad w obszary o zagrożonej efektywności.
2. Lider może tworzyć diady formalnie, zastępując w ten sposób brak spontaniczności, oraz dobierać uczestników konkretnej diady adekwatnie do potrzeb rozwojowych pracowników, jak i celów biznesowych firmy.
3. Lider może tworzyć diady, stymulując w ten sposób adresowanie wyzwań opisanych w rozdziale 1, np.:
   • brak motywacji wśród pracowników oraz managerów.
   • ograniczone warunki (online) współpracy między członkami zespołu.
   • brak procesów zarządzania efektywnością.

Rysunek 1 Różnorakie możliwości tworzenia diad.

Źródło: opracowanie autora

5. Wyniki uzyskane przez autora w pracy w diadach 2015-2017- zachęta do onlajnizacji

Autor tego artykułu przez dwa lata prowadził badania statystyczne na 49 diadach w firmie zatrudniającej ponad 800 pracowników. Badania przyniosły następujące wyniki w drugim roku badania w porównaniu z pierwszym rokiem gdy wprowadzono sformalizowane diady[2]:

• nastąpił wzrost o 90% liczby wyzwań pomiędzy silosami / granicami działów, które zostały rozwiązane dzięki pracy w diadach.
• nastąpił wzrost o 41% liczby wyzwań rozwiązanych poprzez empowerment dzięki pracy w diadach
• nastąpił wzrost o 57% liczby zaadresowanych wyzwań które przyniosły rozwój podwładnych dzięki pracy w diadach.

Tak więc pracownicy w sformalizowanych diadach uzyskują znacznie wyższe wyniki w porównaniu z pracownikami wykonującymi przydzielone zadania samodzielnie.

Łączenie w diadach wyzwalało następujące mechanizmy dla efektywności pracy:

• łączenie pracowników należących do różnych pokoleń pozwala udrożnić transfer wiedzy.
• łączenie pracowników z różnych działów przełamuje bariery silosów, utrzymaniu których sprzyja praca zdalna.
• łączenie podwładnych z przełożonymi stymuluje uważność liderów dla rozwoju podwładnych.
• łączenie kierownika z jednego działu oraz pracownika z innego  działu umożliwia nie tylko transfer wiedzy i rozwój obydwu partnerów, ale ułatwia również monitorowanie poszukiwania rozwiązań złożonych problemów.

Wydaje się, że spośród wielu narzędzi przywódczych,  to właśnie praca w diadach może być tym narzędziem, które jest najłatwiej zaadaptować do warunków pracy zdalnej. Partnerstwo popłaca.

[1] McKinsey Three important questions for the future of remote work
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-organization-blog/three-important-questions-for-the-future-of-remote-work?cid=other-eml-alt-mip-mck&hlkid=aac3087b60e1415ab53d04a7dedd5dfd&hctky=2170376&hdpid=ff56e6fa-78b5-43a5-aa18-f166a4cd68ea.

[2] Grzegorz Sobiecki, 2018. Nieopublikowana dysertacja doktorska  „Integrated Leeadership and Management for Perfomance Increase” na stopień Doctor of Business Administration w SBS Swiss Business School w Zurychu.